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少说话,只要这7个问题,员工就能自己找到答案

时间:2020-07-07 编辑:

少说话,只要这7个问题,员工就能自己找到答案

很多管理者的困境往往源于一个错误的出发点:如何说服对方?多提问题,少提意见。看起来很容易?但想要克制你「好为人师」的本能,并不是一件容易的事。你可以根据不同的情境,选择 7 个中的某一个关键问题推动对话。

多提问题,少提意见

从公司给你配了一个助理的那一天起,你事实上已经成为一个管理者,再也不能把你的助理当成一个普通的同事,你们的沟通也不再是一般意义上的工作沟通了。

但也许是你离上学的时间太近了,不自觉地把老师「诲人不倦」的那套模板搬到职场中来,而效果呢?就像下面的那张图:

少说话,只要这7个问题,员工就能自己找到答案

加拿大沟通培训专家 Michael Bungay Stanier 在他的新作《The Coaching Habit》提出了一个主张:多提问题,少提意见。看起来很容易?但想要克制你「好为人师」的本能,并不是一件容易的事。

想想你以前的很多上司,他们习惯以「畅所欲言」开始对话,但谈着谈着就「图穷匕见」,进入唱「独角戏」的模式。

非不为也,思维习惯太顽固。所以《The Coaching Habit》一书给出了七个简单的问题模板,通过这些具体的疑问句,引导对方不断接近问题的核心,而管理者则不断地提醒自己不要抢别人的戏。

因为东西方语境的差异,很多话台湾人说不出口,我也会给出一些台湾职场语境下的问句。

Question 1: What's on your mind?

直译是「你在想什幺?」

东方人谈话常常以「最近过得怎幺样」开头,以减轻对下属造成的压迫感,但我们总需要一句话,结束闲聊,进入认真的对话状态。

这句话的神奇之处在哪儿呢?「What's on your mind?」是 Facebook 上提醒使用者分享想法的一句话——不是单向传递意见,而是鼓励对方说出想法;不是「我将向你提出一个严重的问题」,而是「你的想法是什幺」?

虽然这是一个开放式的问题,但这句话仍然有一个锁定得很好的词:Mind,我们仍然需要这个词,把谈话快速带进正式氛围。

在缺乏 Facebook 文化的台湾职场,可以通过以下的意思,鼓励对方说出此刻的感受。

「最近对工作有什幺想法?……」

「我感到你还是有很多自己的想法的,可以谈一谈吗……」

开放式问题通常很难得到积极的回应,对方很可能大脑一片空白,不知道怎幺回答。管理者需要不断缩小範围,以提醒对方。

Question 2: And what else?

直译:别的呢?

在对方迴避真正的问题时。

作为下属,不会真的傻到把你当成「Facebook」,他一定会在脑子里不停地转,到底这家伙要干什幺?所以,他们明明最想说:「请不要周末在 LINE 里跟我谈工作」,到了嘴里却变成「长官说话太温柔,下次请对我们狠一点」。

用这个问题,可以提醒对方:「我是真的想听到你的想法!」

请相信,此刻你想谈的问题,对方十之八九能猜到。如果对方避而不谈,就算你点破了,也还是没有用。如果你把提问题当成是「套话」的套路,那你最应该看的书是《FBI 是如何审讯犯人的?》

Question #3: What's the real challenge here for you?

直译:什幺才是你真正的挑战?

这是一个从「寻找问题」到「聚焦问题」的转折句,无论是否找到你预设的谈话点,到了一定程度,你都应该用这句话,提醒对方:「下面,我们开始进入问题的核心」。

这句话有三个关键词:「你」、「挑战」、「真正的」。

真正的:我们开始聚焦问题了。

挑战:「挑战」其实是「困难」更积极的表达方式,是在问对方遇到了什幺困难。

你:说明在这个问题中,谈话的主角还是对方,管理者仍然不能急于表达自己的看法。

这个句式除了关心的味道之外,已经表达出一定的导向性,好像在说:「我们已经看到问题了,不管能不能解决,先正视它吧!」

「在这些困难中,你觉得对自己最大的挑战是什幺?」

这 7 个问题,有一些很不东方,有时候我们要按东方人的对话方式进行改造,但有时候,我们也需要藉助西方坦率的表达方式,来冲破东方职场文化的含糊。

Question #4: What do you want?

直译:你想要什幺?

这句话唯一的关键词是「想要」。

Want 不是 need。need 是必需品,是水、空气,不需要你提醒。Want 是内心的慾望,是「更高的薪水」、「和谐的人际关係」、「更有挑战性的工作」……,是他平时想过,但没有付诸实践、或者遇到困难的东西。

和上一句的作用一样,这个问题仍然是一个从「寻找问题」到「聚集问题」的转折句,不同的是,上一句是强调直面挑战,这一句是强调工作动力。 如果你觉得对方是能力问题,上一句是重点;如果你觉得对方是态度问题,这一句是重点。

「在这些想法中,你最看中的是什幺?」

「如果只能选择其中的一个,你会选择哪个?」

这句话的引导意味就更强了,但即便如此,管理者仍然是一个引而不发的幕后角色。

Question #5: How can I help?

直译:我要怎幺帮助你呢?

从这一句开始,管理者将从一个「好奇的倾听者」的角色,进入一个更主动的帮助者的角色。

何时适合提出这个问题呢?一种情况,对方在前面第三、四个问题中,已经涉及你今天的谈话目的。

另一种情况,如果对方明显在迴避你的目标,我觉得你应该主动改变谈话的主题,回到对方最关心的问题上,毕竟,这次沟通是要解决他的问题,而不是你的问题。

How can I help? 不是 Can I help you? 它表达一个强烈的意思:也许你需要帮助,也许你还没有意识到自己需要帮助,重要的是,今天的谈话,我会毫无保留地提供帮助。

但请注意,这仍然是一个邀请句式,而不是直接说「你的问题就是 BalalBala」。它的表达重点不在于「提供帮助」,而是暗示对方:「这仍然是你的问题,你需要自己寻找解决问题的方法,只是我可以提供帮助。」

「你觉得,在哪一个问题上,我可以提供帮助?」

当然如果你觉得这个问题很严重,不容迴避,下一个问题就能派上用场了。

Question #6: If you're saying Yes to this, what are you saying No to?

直译:如果你坚持这幺做,那幺你想放弃什幺?

这句话不好理解,但在这 7 个句式中,这又是最关键的一句。

凡事皆有利弊,对一个方案 say Yes,意味着对另一个方案 say No,这就是决策,管理者永远在做选择,做多了,就形成了战略思考能力。

而普遍员工往往是流程中的一个环节,不要求对最终结果负责,缺少决策压力,这使得他们更喜欢从外部寻找原因,而很少对自己的能力进行整体评估,从而导致:

第一、意识不到自己的问题在哪儿?

第二、即使意识到了,也缺乏动力去改变。

通过这个问题,管理者希望和对方一起直面「问题引发的麻烦」,或者改变自我,或者承担责任。

这个问题最主要的功能是化解对话过程中的僵局。当你觉得到了该点破「你的问题就是 BalalBala」的时候,可以使用这个问题做为「触发器」。

「你觉得这幺做,会有哪些风险?」

「这幺想也没有错,但你考虑过问题会出在哪儿吗?」

「你有想过,如果这幺做,你会放弃掉哪些机会?」

「如果我们不这幺做,有没有更好的方法?」

虽然这一步,你需要尝试剖析对方的问题,它仍然强调「这是你自己的选择」。

Question #7: What was most useful for you?

直译:你觉得什幺对你最有用?

无论有没有达到你预想的效果,你都可以用这个问题帮助对方回顾这次谈话最核心的东西。

和通常东方上司结束谈话时的「我来简单讲三点」不同,最后的总结仍然是让对方说话。

「你觉得,今天的谈话,对你而言有意义吗?」

「你能总结一下今天的谈话中,最有用的东西吗?」

特别指出一点,关键词是「对你有用」,而不是「表决心」。

回顾

最后回顾一下这 7 个问题的核心:

第一、基本原则:多提问题,少提意见,让对方说得越多,才越容易接近问题核心;不要轻易说出「我觉得」这三个字。

第二、基本逻辑:发散讨论——聚集问题——引发反思——回顾;

第三、基本方法:不是按顺序问完这 7 个问题,而是根据不同情境,选择某一个关键问题推动对话。

第四、所有问题,重要的不是答案,重要的是让员工继续往下的思考。

还有最后一点,一次谈话虽然解决不了问题,但问题的解决总是从一次谈话开始的。

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